Максим ЗдрадовскийВ «Пармезане» мы готовим более сложно и трепетно, чем в Италии

Конечно, активы растут; заведения, гости, команда увеличиваются, но вряд ли вдвое. Рост идет хороший.

Нет. Конечно, всегда есть планы, амбиции, ожидания от светлого будущего, но я, если честно, живу больше эмоциями сегодняшнего дня. Про «Хмель» я могу сказать, что он возник очень спонтанно. Изначально стратегия нашей компании была в том, чтобы развивать исключительно свои заведения. Предложение с «Хмелем» открыло для нас некую новую нишу — заниматься не только своими местами, а еще восстанавливать чужие.

Практически это именно так и происходит. Поступает звонок от собственника с предложением взять в аренду или помочь как-то по управлению. И таких звонков, к сожалению, поступает очень много в течение года — это происходит потому, что рынок качается, его трясет. А «Хмель» - просто место такое знаковое, которое не может быть с плохими показателями.
Когда я знаю, что это заведение в центре города, в хорошем месте, с хорошей командой почему-то проваливается, то у меня возникает какое-то чувство дискомфорта. Знаковые места должны жить в городе. И чисто профессионально мне было очень интересно взять «Хмель» и посмотреть, что с этим можно сделать. То есть изначально это было просто любопытство.

Испугали. Чуть-чуть. Но у меня есть такая черта характера — чем сложнее, тем мне интереснее. Два месяца мы вообще ничего не делали, а просто наблюдали. То есть жили два месяца в «Хмеле», пытаясь понять, в чем его проблема. За это время мы поняли все плюсы и минусы заведения, мы поняли, что проблема решаема — она в менеджменте, управлении, кухне, частично в персонале, особенно кухонном. И, рассмотрев это, все мы одновременно увидели перспективу.

Уже вытащили.

В чем вообще была проблема «Хмеля»? Кухня была заточена под туристов. Она была дорогая, с сибирскими деликатесами, маленькие порции за большие деньги — понятная для людей из Москвы, Петербурга, Сибири и так далее. Но не совсем понятная для местных жителей. Ресторан в основном жил летом, когда есть туристы. Калининградцы не особо понимали, что это за место — пивное, русское, дорогое, оно было потеряно в головах наших людей. Никаких чудес мы там не совершали — просто ввели два стандарта нашей компании: по работе с гостями и по работе с командой, немного поменяли технологии на кухне и персонал на ней же на 99 % и поменяли меню — сделав его более понимаемым и для туристов, и для калининградцев. Мы внесли большие порции по разумной цене и доработали позиции сибирских деликатесов. Понятие сибирского деликатеса ведь необязательно означает какое-то маленькое дефлопе за огромные деньги. Это может быть и хорошая большая вменяемая русская порция. Тем более что идеологию «Хмеля» мы не стали менять. Это русская кухня со всем ее гостеприимством и щедростью.

Если какие-то ошибки мной допущены, то я легко их признаю. Я не ухожу в какую-то там депрессию из-за того, что ошибся. Надо иметь силы что-то создавать и надо иметь силы признавать ошибки. В таких заведениях, как «Хмель», я чувствую себя, скорее, врачом-хирургом. Который, конечно, пытается спасти пациента, ничего не отрезая. Врач же пытается спасти пациента без операций — медикаментами, процедурами, режимами. Если это не получается — надо резать. Но врач ведь режет не потому, что он плохой или злой. Он спасает пациента. И я схожим образом смотрю на проблемы, поэтому мне легко это делать. Если бы «Хмель» не пошел, я бы чувствовал себя врачом, которому не страшно резать.

Нет. Потому что рост пошел уже в декабре, январе, феврале. Мы видим изменение показателей более чем в два раза. Динамика очень хорошая.

Нет, абсолютно не так. Это место планировалось как парковка, которая внезапно превратилась в ресторан. И «Пармезан» на Гостиной — это один из самых сложных объектов за нашу историю. Там, когда вы приходите, вы ощущаете себя в таком легком, светлом зале а ля Прованс. Само помещение было изначально низкое, подвальное, без окон и дверей, поэтому спасибо дизайнеру, который это делал.

Мне кажется, что для мужчины бизнес — как дети для женщины. Для меня все рестораны — мои дети. Я не могу сказать, какой из них для меня любимый. Как ни странно, «Пармезан» на Гостиной - он более новый, более светлый, более успешный. Но любовь к первому «Пармезану» на Леонова - она какая-то изначальная, выстраданная. Как любовь к первому ребенку.
Эти дети-рестораны иногда болеют. Конечно, все силы бросаешь к тому ресторану, который болеет, заботишься о нем и так далее.

«Пармезан» на Гостиной получился чуть более семейным местом из-за соседства с зоопарком. Значимая часть гостей — это люди с детьми, которые уже посетили зоопарк. Поэтому там уровень «детскости» повыше.

Я думаю, что любовь к ней есть во всем мире. Во всем мире очень много успешных итальянских заведений. Она близка любому человеку: это большие порции, вменяемые цены, понимаемые ингредиенты, там нет ничего сложного. Она будет популярна всегда и везде — простая, хорошая, сытная кухня. Она намного ближе любому нашему человеку, чем какая-то азиатская, и она еще будет в тренде следующие несколько лет.

Не очень.

Я слышал иногда такие высказывания. Но все равно, в силу специфики ингредиентов, пицца в Италии и в любой другой точке мира — они будут действительно разные.
И я еще скажу, что заведения типа траттории у них — это фастфуд. Технологическое отношение к ним соответствующее. Там не слишком навороченное оборудование, не самая высокая квалификация поваров. Здесь же отношение к этому серьезное. Мы сделали ресторан более среднего, премиального сегмента. Мы готовим более сложно и трепетно.

Нет. Это микс. Как я понимаю то, что должен сделать любой ресторатор. Все равно никогда не получится повторить абсолютно аутентично в Калининграде итальянское, японское, английское и любое другое заведение. Паб «Британника» ведь тоже далек от настоящего английского паба, в настоящем английском пабе почти нет еды, только какие-то снэки, закуски, ребрышки, колбаски. Но паб «Британника» - это попытка адаптации идеи английского паба к нуждам и потребностям калининградского рынка. И «Пармезан» с «Пеперончино» - это некая адаптация итальянских семейных традиций к потребностям русского населения.
Ресторатор всегда должен воплощать не идеальную картинку Италии, Англии или Китая, а ожидания гостей к этому месту. Как калининградцы рисуют себе итальянский семейный ресторан, вот таким его и нужно делать.

Все лидеры рынка очень профессиональные, и с ними приятно работать. У нас очень хорошие отношения с «Табаско», с «Наутилусом», с «Круассаном», с «Папашой Беппе». Мы дружим заведениями, наш персонал дружит, мы участвуем вместе в обучающих программах, обмениваемся информацией, вместе торгуемся с поставщиками, выступая единым фронтом. Наша конкуренция находится на уровне борьбы за качество, сервис и все остальное. Она не мешает нам дружить и сотрудничать. Рынок у нас хороший.
Что меня вообще радует — уровень конкуренции растет. Я свято верю, что если рынок конкурентен и все на нем — профессионалы, то это хорошо для всех.

Сама идея стритфуд-фестиваля шикарная. Это одно из лучших городских мероприятий. А тема стритфуда интересная, но насколько мы в нее пойдем — не знаю. Пока что планы на пять лет расписаны по часам. Мы можем сейчас еще больше новых заведений открывать в год, но не хватает на это ни сил, ни людей, ни времени. Поэтому углубляться еще в стритфуд-нишу тяжело.
А в рамках разового фестиваля — с удовольствием. В этом году нам предлагали поучаствовать в Дне селедки, но мы отказались, потому что понимали, что не успеем хорошо подготовиться. А вообще мы готовы зажигать такие мероприятия.

Эта мода уже давно есть. Просто до Калининграда она доползла только недавно. Вот эти бары, в том числе «Ельцин», делают очень хорошую вещь — занимают нишу, которой до них не было. Мое личное мнение — мне не кажется, что крафтовое пиво - это долгосрочная штука. Мне кажется, любовь ко всему крафтовому — лет на 5 - 10. Скорее всего, это происходит потому, что мы постепенно насыщаемся всем. Мы хотим вечного разнообразия. И когда рынок насыщается: много пивных ресторанов хороших, много семейных заведений, везде вкусно - все всё перепробовали. И поиск чего-то нового дает почву для рождения этой крафтовой культуры.

«Венеция-Шанхай» упали на нас как снег на голову. Мне позвонил собственник, у нас был с ним разговор, и, начав обсуждение с темы управления, мы договорились о том, что мы заберем заведения в аренду на 15 лет. У меня как раз в этот момент горела довольно хулиганская идея попробовать некую совершенно новую концепцию. Это концепция ресторана по себестоимости — True Cost. Она появилась только в прошлом году, уже есть нечто такое в Москве, Петербурге и Уфе.
Ее идея в том, что все блюда будут продаваться по себестоимости. Причем это будет не бистро, а привычный ресторанный формат уровня «Британники» и «Пармезана» с меню очень хорошего уровня. Это хорошие блюда, большие порции, качественные продукты с подачей по нашим стандартам. Но цена в меню будет стоять по себестоимости с точностью до копейки.

Я объясню. У ресторана будет плата за вход. Мы хотим предложить совершенно иной формат сделки с гостем. Все понимают, что наценка нужна ресторанам. С помощью нее мы платим аренду, зарплату персоналу, обслуживание и так далее. И эта наценка по-разному раскидана по меню. Где-то побольше закладывается, скажем, в чай. Где-то поменьше, например, в салат.

Это будут как хиты из наших заведений, так и новые блюда - как мясо и стейки, так и рыба уровня сибаса. Главное, что гость не заплатит ни копейкой больше, чем нам это обошлось. Конечно, концепция хулиганская, она меняет представление о том, как взаимодействуют заведение и гость, и мне невероятно хочется ее попробовать.
Конечно, в меню будет и, допустим, картошка на гарнир по 19 рублей. Но кайф не в этом. Самое главное — потребитель сможет попробовать осьминогов, дораду, сибаса, вкуснейшие стейки по себестоимости. При таком формате можно выбирать блюда в меню, не озираясь на цену вообще, и, наконец, начать пить хорошие напитки, дорогой кофе, есть прекрасную еду, премиальные сорта, но по абсолютно честной цене.

«Чеснок». Потому что у нас все «по-чесноку». Это ресторан честных цен и так далее. Для нас это проба совершенно новой концепции в Калининграде. И мы осознаем прекрасно все риски, но нам очень интересна философия этой концепции. Ресторан ведь все равно собирает свою прибыль планово, собирая деньги за вход. Мы перестаем прятать свою наценку. Это более честные отношения с гостем, чем где бы то ни было. Не было более честного ресторана. Мы призываем гостей выбирать блюда по своим желаниям, а не по ценам в меню. Очень важно еще, что мы не уходим в дешевый сегмент, мы по-прежнему работаем для «наших» гостей, гостей «Пармезана» и «Британники», просто предлагаем еще один формат. Плюс, и это идет от нашего бренд-шефа, не все новые блюда, которые мы придумываем, мы можем ввести в меню. Потому что оглядываемся на себестоимость и понимаем, что с наценкой оно будет слишком дорогим. У нас есть желание представить блюда, которые мы не можем показать в других заведениях.

Таких предложений появляется постоянно очень много. Мне уже года три предлагают пойти в Петербург и еще куда. Я в это не верю вообще. В регионы можно пойти с форматом стритфуда, фастфуда, чего-то такого. Все-таки этот, ресторанный бизнес — очень личный. По сути, рестораны «Британника» и «Пармезан» - это несколько бизнесов в одном: производственный, обслуживание, логистика и все остальное. В этом бизнесе собственник не может быть удаленным.
А для успеха собственник должен быть по утрам на кухне, проверять холодильник, общаться с гостями и персоналом каждый день, сам есть в своем заведении, чувствовать его каждым сантиметром своей кожи. Это возможно, только когда в нем живешь.
Открыть ресторан в Петербурге можно. Там есть место, предложение, но это означает, что я туда уеду. А что тогда будет здесь? Я верю, что мы будем развиваться в рамках этого региона. Может быть, через пару лет пойдем на побережье и в другие города области.

Я понимаю, что открыть «Британнику» в Москве будет экономически выгодно, это будет высокомаржинально, как и в Петербурге, то есть это не прагматизм. Я, наверное, повторюсь — для бизнесмена его дело - это некое подобие ребенка. Невозможно родителю быть далеко от ребенка. Ребенок вырастет тогда хулиганом, что-то с ним будет не то. И здесь, наверное, больше мое нежелание бросать своих детей. Я не готов жертвовать чем-то здесь ради прибылей в условном Петербурге. Я калининградец, я влюблен в этот город.

Наверное, на это должны отвечать гости. Но 10 лет назад, когда началась «Британника», у нас была изначальная концепция, что клиент всегда прав. Я создал и изменил в первую очередь восприятие своей команды. И я внушаю ей это каждый раз — нужно всегда быть готовым жертвовать чем-то своим ради гостей. И это ключевая вещь для нашего успеха. Главный человек в ресторане — не Здрадовский, а гость.